竞争对手调查包括哪些内容

竞争对手调查报告应该怎么做?

竞争对手调查报告应该怎么做?

调查报告一般由标题和正文两部分组成。
(一)标题。标题可以有两种写法。一种是规范化的标题格式,即“发文主题”加“文种”,基本格式为“××关于××××的调查报告”、“关于××××的调查报告”、“××××调查”等。另一种是自由式标题,包括陈述式、提问式和正副题结合使用三种。
(二)正文。正文一般分前言、主体、结尾三部分。
1.前言。有几种写法:第一种是写明调查的起因或目的、时间和地点、对象或范围、经过与方法,以及人员组成等调查本身的情况,从中引出中心问题或基本结论来;第二种是写明调查对象的历史背景、大致发展经过、现实状况、主要成绩、突出问题等基本情况,进而提出中心问题或主要观点来;第三种是开门见山,直接概括出调查的结果,如肯定做法、指出问题、提示影响、说明中心内容等。前言起到画龙点睛的作用,要精练概括,直切主题。
2.主体。这是调查报告最主要的部分,这部分详述调查研究的基本情况、做法、经验,以及分析调查研究所得材料中得出的各种具体认识、观点和基本结论。
3.结尾。结尾的写法也比较多,可以提出解决问题的方法、对策或下一步改进工作的建议;或总结全文的主要观点,进一步深化主题;或提出问题,引发人们的进一步思考;或展望前景,发出鼓舞和号召。

简述竞争对手分析的内容

简述竞争对手分析的内容

转载以下资料供参考
竞争对手分析
一、竞争者的界定
理解行业的影响力量非常重要,但还不够。“同行是冤家”,这只是泛泛之谈,任何一个企业都难以有足够的资源和能力,也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击,它必须处理好主要的竞争关系,即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指:为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
与市场细分相类似,行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向,采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品,提供相同或相似的服务,采用相互竞争性的定价方法,因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手
在确立了重要的竞争对手以后,就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析,揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力,并判断其行动的基本轮廓,特别是竞争对手对行业变化,以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意,由此判断竞争对手会如何改变战略,以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显,就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此,像本田公司,在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标,其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类:
其一,竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润,因为只有利润,才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论,他们认为,只要能占领市场,扩大生产销售规模,单位成本就会下降,利润自然滚滚而来,然后才有秋天的黄金收获。
其二,竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹,有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾,而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三,竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心,而且对日本企业过于掉以轻心,认为他们不过是在起步学习阶段,对自己构不成威胁。然而,日本人一边低头哈腰地表示:“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心:看谁笑到最后。经过20年的修炼,日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上,对战略假设,无论是对竞争对手,还是对自己,都要仔细检验,这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是,许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的,甚至是错误的;也有的假设过去正确,但由于经营环境的变化而变得不那么正确了,但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的,应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看,本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容::在产品策略上,以小型车切入美国市场,提供尽可能多的小型车产品型号,提高产品吸引力;在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透;在价格上,通过规模优势和管理改进降低产品成本,低价销售;在促销上,建立摩托车新形象,使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明,这些战略途径行之有效,大获成功。相对而言,哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量,也曾一度进行小型车的生产,结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好,途径也好,都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后,还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势,那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势,那么只有两种办法:或是不要触怒竞争对手,甘心做一个跟随者,或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势,而是在某些方面、某些领域具有差别优势,则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足,但要避免以己之短碰彼之长。
竞争对手对竞争的反应
从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手,二是要判断对手的棋路,并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来,竞争对手对竞争的反应无非有三种情况:不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意,它是否处在战略转变之中,以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来,可以分为6种反击模式。
1、坐观事变者,不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度,也可能是没有反击所必需的资源,还可能是并未达到应予反击的程度。所以,对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者,会对外在的威胁和挑战做出全面反应,以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长,对付一个竞争者还可以,若是同时要对付几个竞争者的攻击,则会力不从心。
3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中,而且又有背水一战拼死一搏的信念,所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击,所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如:宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明,最好不要碰他,老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应,而对其他类型的攻击则不然。因此,必须了解这种类型反击者的敏感部位,避免不必要的冲突。
6、随机型反击者。它的反击最不确定,或者根本无法预测,它可能会采取任何一种可能的反击方式。
以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性,企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统,以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

什么是竞争者调查?

什么是竞争者调查?

刚玩得确实不比较太考虑,因为开始的时候技能还没有学齐,常用的技能和PK或FB也有所不同....
给你下我的键位参考下吧...我现在是以PK为主的敏锐贼...
数字键常用的1到7是最常用的肾,出血,TG,背刺,凿,脚踢,割裂,=上下马.~毒刃....
TAB消失,F斗篷,R潜行,T暗步,G徽章,Z破甲,X投掷,V鬼魅....很多人喜欢把平移换到AD上,这样还可以腾出QE2个键设....我个人手指短,AD平移按背刺不太舒服,就没有那么设....
练级的话,很多键没必要设按键,鼠标点就可以了....几个数字键都够用了

对竞争对手的分析要从哪些方面入手?

对竞争对手的分析要从哪些方面入手?

这是迈克尔·波特的观点: 对竞争对手的分析有四种诊断要素: 1. 未来目标。包括财务目标、市场地位、技术地位、社会表现等方面的目标。 2. 现行战略。竞争对手的现行战略是什么?以及这些战略可能取得的结果。 3. 能力。竞争对手的优势与劣势。 4. 假设。包括竞争对手对自己的假设,以及对产业及产业中其他公司的假设。所谓假设是指,竞争对手如何看待自己在成本、技术以及其它方面的地位,以及对其他竞争者的目标和能力的认识等。

如何写竞争对手分析???

如何写竞争对手分析???

竞争对手调查项目准备
依据经验,做好竞争对手调查项目,需平时做好对行业排名靠前企业动态信息的长期跟踪积累。
首先, 要明确勾画出各个跟踪对象的业务管理模式,并在此基础上对其动态信息进行有效率归类管理。
其次,信息收集既要包括典型"硬信息"的收集,还需"软信息"的收集,在同业竞争中这些"软信息"与"硬信息"同样重要,虽然"软信息"的量可能比"硬信息"少得多。
第三,还需要收集企业行为和市场表现的有关资料。每个公司都有自己的经营特点,并以非常微妙的方式影响着企业的政策形成(从我们调研者的角度看,这些经营特点有时对企业有利,有时则对企业不利,不能一概而论)。
第四,在多数工作中,在收集信息时,需要考虑信息的表现形式和资料分析,如果不能进行分析,一个满是信息的数据库也没有用:原始信息本身是没有多少价值可言,唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。
第五,竞争对手信息来源有多种途径,常用的信息渠道包括:政府统计、银行、投资银行、专利机构、末端销售商、供货商、客户、公关代理公司、广告代理公司、研讨会、业界专家、专业协会/学会、证券商、行业监察机构/管理机构/执法机构、专业调查公司/机构、企业年报以及企业本身。需要指出的是应慎用行业分析文章、行业年度报告;至于在商业杂志、报纸等媒体上发表的企业公关性文章则往往夸大其辞,目的是提升在企业公众心目中的企业形象。另外,对于相对不够成熟的行业来说,统计资料的可靠性较差。所以,需要仔细考察信息的来源,并从中发现事实。
第六,在大量占有和综合分析案头资料数据的基础上,调查机构才能更好的理解客户的调查目的、内涵和外延,为实地调查创造良好的条件。
调查委托意向提交

竞争对手分析的要点有哪些呢?

竞争对手分析的要点有哪些呢?

通常情况下,企业看好的顾客,竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候,市场就产生了。与此相对应,欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业
务领域时还必须对行业进行深入的分析,正所谓“知己知彼,百战不殆”。
一、 竞争者的界定
理解行业的影响力量非常重要,但还不够。“同行是怨家”,这只是泛泛之谈,任何一个企业都难以有足够的资源和能力,也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击,它必须处理好主要的竞争关系,即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指:为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
与市场细分相类似,行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向,采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品,提供相同或相似的服务,采用相互竞争性的定价方法,因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手
在确立了重要的竞争对手以后,就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析,揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力,并判断其行动的基本轮廓,特别是竞争对手对行业变化,以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意,由此判断竞争对手会如何改变战略,以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显,就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此,像本田公司,在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标,其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类:
其一,竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润,因为只有利润,才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论,他们认为,只要能占领市场,扩大生产销售规模,单位成本就会下降,利润自然滚滚而来,然后才有秋天的黄金收获。
其二,竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹,有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾,而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三,竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心,而且对日本企业过于掉以轻心,认为他们不过是在起步学习阶段,对自己构不成威胁。然而,日本人一边低头哈腰地表示:“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心:看谁笑到最后。经过20年的修炼,日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上,对战略假设,无论是对竞争对手,还是对自己,都要仔细检验,这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是,许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的,甚至是错误的;也有的假设过去正确,但由于经营环境的变化而变得不那么正确了,但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的,应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看,本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容::在产品策略上,以小型车切人美国市场,提供尽可能多的小型车产品型号,提高产品吸引力;在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透;在价格上,通过规模优势和管理改进降低产品成本,低价销售;在促销上,建立摩托车新形象,使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明,这些战略途径行之有效,大获成功。相对而言,哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量,也曾一度进行小型车的生产,结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好,途径也好,都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后,还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势,那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势,那么只有两种办法:或是不要触怒竞争对手,甘心做一个跟随者,或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势,而是在某些方面、某些领域具有差别优势,则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足,但要避免以己之短碰彼之长。
三、竞争对手对竞争的反应
从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手,二是要判断对手的棋路,并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来,竞争对手对竞争的反应无非有三种情况:不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意,它是否处在战略转变之中,以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来,可以分为6种反击模式。
1、坐观事变者,不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度,也可能是没有反击所必需的资源,还可能是并未达到应予反击的程度。所以,对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者,会对外在的威胁和挑战做出全面反应,以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长,对付一个竞争者还可以,若是同时要对付几个竞争者的攻击,则会力不从心。
3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中,而且又有背水一战拼死一搏的信念,所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击,所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如:宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明,最好不要碰他,老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应,而对其他类型的攻击则不然。因此,必须了解这种类型反击者的敏感部位,避免不必要的冲突。
6、随机型反击者。它的反击最不确定,或者根本无法预测,它可能会采取任何一种可能的反击方式。
以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性,企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统,以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。